Diagnostic bien-être Work&Care

Dans le champ de la santé au travail, la satisfaction prend une place importante dans la littérature scientifique. Mais qu’est-ce que la satisfaction au travail ? 

Il s’agit d’une attitude liée au travail, au même titre que l’engagement professionnel par exemple. Cette attitude est considérée comme le résultat d’une évaluation réalisée par l’individu sur son travail qui va engendrer un sentiment positif ou négatif. Le consensus dans la littérature porte sur cette notion d’évaluation dans la mesure où la satisfaction est une attitude et non uniquement un affect. Cela signifie qu’elle comporte une dimension affective (émotion, sentiments) et cognitive (évaluation : travail réflexif) (Tavani, Lo Monaco et Collange, 2019).

 La satisfaction au travail va avoir de nombreuses conséquences sur : 

• Absentéisme
• Performance
• Satisfaction dans la vie 
• Intention de quitter l’organisation 
• Implication organisationnelle… 
• Stress perçu

C’est pourquoi il est important de choisir un outil de mesure qui prend en compte les différentes dimensions de la satisfaction au travail. Certaines études confondent par exemple la motivation organisationnelle et la satisfaction au travail ce qui a pour conséquence une interprétation des résultats faussée. 

La motivation contrairement à la satisfaction implique la notion de volonté de l’individu à poursuivre un objectif par exemple ou à adopter tel ou tel comportement alors que la satisfaction est une attitude face au travail, à la situation de travail. (Randon, 2012) 

Dans sa version la plus courte, il existe une mesure validée scientifiquement en un seul item : (version française : Tavani et al, 2014) : 
« Globalement, je suis satisfait de mon travail » avec une échelle de Likert allant de 1 à 7.

La possibilité d’évolution est une dimension à analyser dans la comparaison de la population étudiée, c’est-à-dire de pouvoir comparer les possibilités d’évolutions des salariés aidants et des salariés non-aidants. En effet, de la situation d’aidant découle de nombreuses difficultés en matière d’employabilité. Comme l’indique Ho et al (2005), les aidants sont moins susceptibles que les salariés non-aidants d’avoir un emploi à plein temps à cause de divers besoins difficilement compatibles avec un emploi à plein temps comme le besoin de congés important par exemple. Pour les aidants qui conservent un emploi, ils font face à des difficultés personnelles mais également professionnelles, avec un manque de demande d’aide de leur part (Duboisset et Chauzal-larguier, 2019). 

Ils sont également pris dans une spirale où l’aide prend une place si importante dans leur vie qu’ils sacrifient des moments qui pourraient leur être bénéfiques dans l’évolution de leur carrière au profit de leur sentiment devoir envers la personne aidée. Cela signifie que les aidants vont se désengager de leurs besoins pour se donner pleinement dans leurs devoirs, ce qui a pour conséquence la perte d’opportunités de vie que ce soit professionnelle ou personnelle (Harding et Higginson, 2001). 

Parmi les facteurs de risques psychosociaux, on retrouve notamment le manque d’autonomie et des marges de manœuvres. En ce sens, les fortes contraintes de rythme de travail, la sous-utilisation des compétences ou encore les faibles marges de manœuvres peuvent provoquer un risque pour la santé des salariés, dont le stress professionnel reste le risque le plus fréquent. 
‍
D’après le modèle de Karasek «demand-control-model», si l’individu au travail fait face à des exigences importantes mais qu’il possède un contrôle fort sur la manière de réaliser cette demande (autonomie), alors l’individu est dans une situation de travail « actif », c’est-à-dire que grâce à l’autonomie dont il dispose, le salarié peut gérer sa charge de travail sans qu’elle deviennent une charge mentale ingérable. A l’inverse, lorsque les exigences sont fortes mais que l’individu a peu ou pas d’autonomie, alors l’individu se trouve dans une activité professionnelle très contraignante. De plus, si l’individu ne se sent pas soutenu au travail, il se retrouve alors dans une situation de risque important pour sa santé avec un risque de stress professionnel. (Nasse et al, 2008)

Dans le domaine des risques, le manque de latitude décisionnelle (d’autonomie), est selon Gollac (2011) le « facteur principal de risques cardiovasculaires et mentaux » (Chapelle, 2018). 

Ce modèle a été revisité en 1990 par Karasek et Theorell pour inclure l’importance du soutien social qui s’avère être un facteur de protection face aux exigences importantes du travail.

Dans le monde du travail on parle de soutien organisationnel perçu qui est définit comme la « manière dont le salarié estime que son organisation prend en compte ses efforts, valorise son investissement personnel et contribue à son bien-être professionnel, notamment au travers de décisions et de politiques de ressources humaines qui favorisent la qualité de son environnement de travail » par Kunsevi (2017) qui reprend des éléments de Paillé (2007) et Eisenberger et al (1986). 

Le soutien organisationnel, qu’il vienne des collègues, du manager et/ou de l’organisation  est reconnu comme un facteur de protection face au stress professionnel. On parle de soutien organisationnel perçu dans la mesure où il est potentiellement différent du soutien social effectivement reçu. Comme le souligne Delicourt (2021), « un individu peut recevoir objectivement du soutien social mais l’évaluer comme insuffisant ». Il s’agit bien d’une évaluation subjective effectuée par l’individu en fonction de la situation et de divers facteurs relatifs à l’individu lui-même. Le soutien organisationnel va permettre de diminuer l’intensité des émotions négatives et de les réguler à travers notamment le dialogue et le partage de ces émotions.

A travers les études, on sait que le soutien organisationnel à un lien important avec la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle (Ruillier, 2008). Il est également lié à l’absentéisme et au turnover de manière négative. Un manque de soutien organisationnel additionné d’autres manques comme le manque d’autonomie décisionnelle peut avoir des conséquences négatives sur la santé du travailleur. Dans les cas les plus graves, cela peut provoquer un épuisement professionnel, une dépression ou une détresse psychologique. (Ruillier, 2008)

Il existe de nombreuses études sur l’engagement avec des conceptualisations différentes ainsi qu’une multitude de définitions différentes. Cependant on peut repérer un consensus sur le fait qu’il s’agisse d’un sentiment de se sentir « lié à agir dans un sens particulier. » (Herrbach, 2005)

‍Si on prend la définition de Meyer et Herscovitch (2001) l’engagement correspond à « une force qui lie un individu à un comportement qui présente un sens par rapport à une ou plusieurs cibles » (cité par Herrbach, 2005). 

‍Il existe différentes formes d’engagement (Kunsevi, 2017 ; Herrback, 2005): 
- L’engagement calculé (ou de continuité) qui correspond au fait que l’individu va calculer le cout qu’impliquerait un départ de l’organisation L’engagement normatif qui relève du fait que l’individu se sente obligé de rester dans l’organisation 
- L’engagement affectif qui correspond à l’attachement émotionnel que l’individu entretien avec son organisation, son implication …  

Ici, nous allons nous intéresser uniquement à l’engagement affectif, malgré les contraintes que cela implique, dans un souci de temps de passation du questionnaire.

L’engagement permet d’expliquer une partie de la motivation des salariés à agir et ceci indépendamment de ses attitudes (cf. satisfaction au travail). L’engagement affectif s’avère être la dimension la plus prédicteur de l’efficacité au travail (Bentein et al, 2004). 

Attention à ne pas confondre engagement et motivation. En effet comme l’évoque Boniwell et Chabanne (2017), l’engagement comprend la motivation mais également l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. La motivation quant à elle peut être divisée en deux dimensions : la motivation intrinsèque et extrinsèque. 

Il existe de nombreuses mesures de l’engagement organisationnel, celle retenue pour le questionnaire est l’échelle ISA (Soane et al, 2012). Dans cette échelle se trouve une mesure de l’engagement affectif à 3 items, ce qui permet d’avoir une échelle entière validée scientifiquement. Contrairement aux précédentes échelles sélectionnées, qui étaient des items choisis parmi des échelles avec un plus grand nombre d’items. 

Le conflit travail -famille, qu’on peut également appeler conciliation vie privée vie professionnelle parait être un sujet primordial par rapport à l’objectif de la démarche T4C. En effet, on sait grâce à la littérature que la conciliation entre vie privée et vie professionnelle est un enjeu de taille dans la santé au travail. La question se pose d’autant plus pour les salariés aidants qui doivent concilier leur vie professionnelle, leur vie de famille et leur statut d’aidant (Carlson et al, 2000) 

On parle de conflit lorsque la conciliation n’est pas possible. En effet, le postulat se base sur le fait qu’un individu dispose d’une quantité limitée de temps et de ressources, et qu’une sphère peut impiété sur l’autre quand les exigences sont trop importantes. 

Ce conflit a de nombreuses conséquences sur : 

• La satisfaction professionnelle 
• L’implication organisationnelle 
• Le stress
• Le turnover 
• L’engagement envers l’organisation

Si ce conflit a longtemps été analysé de manière unilatérale, on sait désormais que le travail peut aussi bien avoir un impact sur la vie privée que la vie privée peut avoir un impact sur le travail. En plus de cette double dimension, les auteurs ont également identifié différentes formes de conflits : 
‍
- Fondé sur le comportement : lorsque les comportements spécifiques d’une sphère ne sont pas compatibles avec les comportements attendus dans l’autre sphère
- Fondé sur le temps : lorsque le temps accordé dans une sphère rend difficile la participation à l’autre sphère 
- Fondé sur la tension : lorsque la tension ressentie dans une sphère s’immisce dans l’autre sphère 

Tout cela combiné nous donne ainsi 6 dimensions du conflit travail- famille (Carlson, Kacmar & Williams, 2000) : 

• Conflit du travail qui interfère avec la famille basé sur le temps 
• Conflit de la famille qui interfère avec le travail basé sur le temps 
• Conflit du travail qui interfère avec la famille basé sur le comportement 
• Conflit de la famille qui interfère avec le travail basé sur le comportement  
• Conflit du travail qui interfère avec la famille basé sur la tension
• Conflit de la famille qui interfère avec le travail basé sur la tension 

Dans le questionnaire, nous nous focalisons sur les conflits basés sur le temps et sur la tension, dans un souci de durée de passation du questionnaire, nous n’analyserons pas le conflit basé sur le comportement. Nous allons cependant chercher à savoir si le temps passé dans un rôle affecte l’autre rôle et si la tension dans un rôle affecte l’autre rôle chez les salariés, et de comparer si ces conflits sont plus importants chez les salariés aidants que chez les salariés non aidants.

L’épuisement professionnel ou burn-out est une notion centrale dans le domaine de la santé au travail. 

Selon la définition traditionnelle, le burnout est « une réaction sévère du stress au travail qui peut entrainer des modifications de la santé physique et psychologique et des aspects comportementaux et motivationnels, exprimés par une diminution de la satisfaction au travail ou un changement de profession. » (Sinval et al, 2019). 

Ce syndrome peut survenir lorsque les travailleurs sont confrontés de manière chronique à un environnement de travail stressant et lorsqu’ils se sentent faibles pour faire face à des exigences professionnelles élevées. 

Pour les organisations, le burnout peut avoir des conséquences dans la mesure où il impact la santé du salarié ce qui va avoir une répercussion sur sa productivité, la qualité du service qu’il procure ou sur la rentabilité. Dans sa forme la plus grave, le stress peut avoir un impact sur l’absentéisme, la productivité et la santé, diminuer la satisfaction au travail ce qui peut a son tour entrainer une réduction de l’accomplissement personnel, la dépersonnalisation, et l’épuisement émotionnel

Si on étudie le burnout dans une approche bidimensionnelle, on va se concentrer dans un premier temps sur la dimension de désengagement (ou cynisme) qui correspond à la prise de distance par rapport au travail, aux objets de travail ou au contenu du travail. Le désengagement représente une réaction intense en termes de rejet émotionnel, cognitif et comportemental du travail et montre une désillusion professionnelle. 

Dans un deuxième temps, on s’intéresse à la dimension d’épuisement qui relève d’une « forme extrême de fatigue provenant d’une tension physique, affective et cognitive prolongée et intense causée par une exposition prolongée à des facteurs de stress. » (Bakker et al, 2004). 


La mesure retenue est l’échelle Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) version courte. Parmi les 15 items de la version réduite, 3 items ont été sélectionnés qui portent sur la charge de travail et l’épuisement physique et cognitif.